Человек в системе менеджмента

Рисунок 2. Теория иерархии потребностей А. Маслоу

С этим утверждением согласны не все исследователи, указывая на факты одновременного возникновения у человека различных потребностей и вообще подвергая сомнению дискретное толкова​ние разного рода потребностей по иерархическим уровням. Однако это отнюдь не принижает значения теории А. Маслоу, рассматривающей потребности человека как мотивы трудового поведения, для нас в пирамиде иерархии потребностей, начиная уже с третьего уровня, представляют интерес потребности социально-психологического характера как мотивы организационного поведения: чувство причастности к группе, к делу; потребность в уважении, самоуважении, личных достижениях, компетентности и признании; потребность в самовыражении, росте как личности и даже лидерстве. Следует полагать, что именно эта шкала потребностей позволяет менеджеру перейти от механизмов стимулирования добросовестного исполнения предписанного регламента к влиянию на пози​тивные процессы самоорганизации. Вот как предлагают использовать теорию А. Маслоу в менеджменте М.Х. Мескон и его соавторы (табл. 1).

Дэвид Мак-Клелланд основной упор в мотивации делал на потребности высших уровней, а именно на потребности принадлежности к элите, потребности в достижении успеха и власти. Фредерик Герцберг, исследуя степень влияния различных потребностей людей на их поведение, пришел к выводу о необходимости различать их по двум группам факторов, которые он назвал «гигиенические» и «мотиваторы». К первой группе относятся факторы, свя​занные с окружающей экономической средой, в которой осуществляется работа (мы бы назвали их факторами условий труда), ко второй — факторы, связанные с характером и сущностью работы (содержание труда). Ф. Герцберг показал, что первая группа факто​ров влияет на удовлетворенность человека работой и способствует снижению текучести кадров, соблюдению дисциплины. Вторая группа факторов мотивирует к более производительной и успеш​ной деятельности. Отметим, что именно вторая группа факторов способствует активизации позитивного организационно​го поведения .

Таблица 1. Методы удовлетворения потребностей высших уровней.

СОЦИАЛЬНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

3. Проводите с подчиненными периодические совещания.

4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

ПОТРЕБНОСТИ В УВАЖЕНИИ

1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

2. Обеспечивайте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.

3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

ПОТРЕБНОСТИ В САМОВЫРАЖЕНИИ

1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

По сей день не разрешен спор между теоретиками мотивации и практиками о том, что является стимулом: удовлетворенная по​требность или ожидание ее удовлетворения. Последователи теории ожидания показывают, что человек способен к активным действи​ям (и к активной самоорганизации) только в том случае, когда уверен, что ожидаемый результат возможен (достижим для него), а получаемое вознаграждение оправдывает за​траты усилий. Сам по себе вывод авторов теории ожидания — не такое уж открытие для практиков менеджмента. Однако он наводит на мысль, что, не будучи уверенным, в успехе дела или в получении адекватного вознаграждения, человек, если и возьмется за работу или станет исполнять ее по обязанности, будет делать это безыни​циативно. И уже ни о каком позитивном организационном поведе​нии тут речи быть не может. Более того, процесс самоорганизации будет направлен на экономию собственных усилий (труда, времени, интеллектуальной или физической энергии), что явно будет носить неконструктивный характер.