Эффективность менеджмента

Когда потребитель воспринимается абстрактно, например как сегмент рынка, трудно поставить себя на его место. В этом случае стремление предоставить качественную услугу обра​щено внутрь организации, к людям в ближайшем окружении. Их присутствие рассматривается как нечто должное, и дея​тельность внутри организации процветает, потому что охваты​вает сотрудников той же компании. Когда речь идет о рыноч​ной (внешней) эффективности, имеется в виду, как уже сказа​но выше, насколько полно удовлетворяются запросы потреби​телей по сравнению с альтернативными способами их удовле​творения. Потребители могут, например, выбрать предлагае​мый конкурентом аналогичный товар, то есть иной товар, удов​летворяющий ту же потребность. Поэтому изучение конку​рентных позиций — важная часть анализа, необходимого для определения рыночной эффективности.

[6]Существует тесная взаимосвязь между идеологической ос​новой и рыночной эффективностью. Она заключается в том, что концептуальная основа исходит из потребностей рынка. Опыт последнего десятилетия показывает, что эта простая вза​имосвязь была недооценена. Недооценка привела к накопле​нию ресурсов, которые не были нужны потребителям. В свою очередь, это снизило конкурентоспособность компании и по​влекло за собой критический пересмотр концепции бизнеса и ресурсов.

1.3 Внутренняя эффективность.

[6]Внутренняя эффективность показывает, каким образом удовлетворение определенных потребностей сказывается на динамике собственных целей организации и отдельных групп ее участников. Наиболее важными считаются цели увеличе​ния объема продаж, прибыли и доли на рынке . Самый рас​пространенный критерий роста фирмы — показатель макси​мизации объема продаж, поскольку он отвечает разным уст​ремлениям: для потребителей означает повышение уровня удовлетворения их запросов, для руководства компании — по​вышение корпоративной доли рынка и престижа, для менед​жеров и рабочих — увеличение количества должностей для служебного продвижения, рабочих мест и заработков. В то же время применение анализируемого критерия эффективности предполагает наличие обширной информации о характере кри​вой спроса на продукцию фирмы в длительной перспективе. Само понятие «длительная кривая спроса» теоретически не бесспорно в том смысле, что требует «замораживания» многих переменных на долгосрочный период.

2. Методы оценки эффективности менежмента.

На самом деле методов оценки эффективности, очень много ведь само понятии эффективности очень обширно и включает в себя много под пунктов, но не смотря на это большинство методов похожи друг на друга по принципам подсчетам. Причем с постоянным развитием менеджмента происходит добавление новых методов оценки а старые теряют свою актуальность, но не смотря на это как правила новые методы используют для информационной базы старые и поэтому получается что новый метод это просто старый но с необходымым на сегодняшний день добавлением.

2.1 Оценка бизнеса и VBM.

[16]Ведущими западными фирмами в области управленческогоконсалтинга активно используются на практике и развиваются методыменеджмента, которые среди важнейших критериев успешности управленческойдеятельности на разных ее уровнях рассматривают достижение возможно большей рыночной добавленной стоимости предприятия или его отдельных подразделений. Указанный подход получил название менеджмента, основанного на управлении стоимостью, или VBM-менеджмента (VBM — Value Based Management). Цель данной работы заключается в сборе и обобщении материалов по VBM-методам оценки и управления [1].

Несмотря на то что неотъемлемой составной частью VBM-подхода является измерение стоимости компании, он принципиально отличается от традиционных методовоценкибизнеса, смысл которых и условия применения напоминаются на рисунке 1.

Рис. 1. Традиционные методы оценки бизнеса

Последние в большинстве своем дают «точечный» во времени результат, изолированы, выхвачены из общего контекста управления и процесса достижения конечной цели, не предполагают его мониторинга. Ни одна из 25 целей [2] традиционной оценкибизнеса (приватизация, налог на имущество, кредит и т.п.) не предусматривает прямого и систематического применения стоящих за ней методов для  оперативного или стратегического управления предприятием.

 В основе VBM лежит управление на основе интегрированного финансового показателя — стоимости компании. Такой подход появился не на ровном месте. Эволюция финансовых показателей представлена на рисунке 2 [3].