Методология принятия решений в организации

Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджер должен стремится избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобы максимльно использовать их способности.

Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственность среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками. Во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии для себя данного решения его исполнителями. Этому во многом способствуют различные методы делегирования. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

2. 2 Методы принятия решений

Для принятия управленческих решений применяются разнообразные методы. Данных методов очень большое количество. Поэтому я постараюсь привести наиболее распространенные.

Мозговая атака предпринимается группой как процесс генерирования идей когда рассматривается все возможные альтернативы с критической точки зрения.

Метод номинальной группы ограничивает обсуждения или общение друг с другом до определенного предела. Члены группы присутствуют на встрече, но действуют независимо. Вначале ставиться проблема, а затем предпринимаются следующие шаги:

До того как начнется обсуждение, каждый независимо друг от друга записывает свои соображения или идеи по данной проблеме;

Проводится запись всех идей каждым членом группы

Группа обсуждает идеи, чтобы их прояснить и оценить

Каждый член группы независимо определяет рейтинг значимости всех идей. Окончательное решение определяется как идея с наиболее высоким совокупным рейтингом.

Основное преимущество данного метода состоит в том, что он позволяет группе формально производить общую встречу, но не ограничивает независимость мышления каждого.

Наиболее сложным и длительным по времени является использование метода Дельфи. Он сходен с методом номинальной группы с той разницей, что физическое присутствие всех членов группы не требуется. Метод Дельфи исключает встречу членов группы друг с другом лицом к лицу. Этот метод характеризуют следующие шаги:

Определяется проблема, членов группы просят дать возможные решения посредством ответа на тщательно составленную анкету.

Каждый член группы анонимно и независимо отвечает на первую анкету

Результаты первой анкеты собираются в центре, расшифровываются и обобщаются

Каждый член группы получает копию результатов

После просмотра результатов экспертов просят снова дать свои решения. Как правило, даются новые варианты решений или появляются изменения в первоначальной позиции.

Указанные шаги повторяются так часто, как это необходимо.

Преимущество метода – независимость мнения экспертов, находящихся в пространственном отдалении друг от друга.

Между групповым и индивидуальным принятием решений находится тот способ, согласно которому руководитель постоянно опирается на подготовленных советчиков перед тем, как принять решение. Он осознает необходимость совета и консультации и знает, как использовать потенциал группы для обоснованного и своевременного решения назревшего вопроса.1

Платежная матрица – это один из методов статистической тории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. Платежная матрица полезна, когда имеется разумно ограниченное число альтернатив, то, что может случится, с полной определенностью не известно, результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива и какие именно события имеют место.

Кроме того, руководитель должен располагать возможностью объективной оценки вероятности релевантных событий и расчета ожидаемого значения такой вероятности. Руководитель редко имеет полную определенность или полную неопределенность. Почти во всех случаях принятия решений руководителю приходится вероятность или возможность события.