Методология принятия решений в организации

Дерево решений – еще один популярный метод науки управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из изменяющихся вариантов. Дерево решений – это схематичное представление проблемы принятия решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.1

Выработка решений в диалоге «человек-машина». Этот метод представляет собой многократное чередование эвристических (выполняемых человеком) и формализованных (выполняемых ЭВМ) этапов.

В процессе диалога «человек-машина» происходит совместное конструирование решений по ходу изменения производственной ситуации (метод последовательной оптимизации) с постепенным вводом существенных фактов, т.е. алгоритм решения устанавливается не заранее, а в процессе расчета на ЭВМ.

Эффективное использование диалога «человек-машина» предполагает выполнение следующих условий:

удобство общения (доступа человека к машине);

психологическая готовность человека к общению с ЭВМ;

достаточный уровень машинного интеллекта.

Итак, данные методы позволяют систематизировано принимать решения, которые являются более эффективно, что является немаловажным в системе управления.

Примеры принятия решений

1). Генеральный директор ЗАО «Бункерной компании» города Архангельска 7 мая 2001 года собрал внеочередное собрание совета правления организации, в состав которого входят сам генеральный директор, главный бухгалтер, исполнительный директор, коммерческий директор данной организации. Причиной было резкое повышение затрат за первый квартал 2001 года, который стал заметен при сравнении затрат с прошлым кварталом. Общее повышение затрат составило 15 %. Данный этап принятия решения как мы выяснили выше называется диагностикой проблемы. Генеральный директор дал указания главному бухгалтеру подготовить к совещанию сводную ведомость об общих затратах на услуги связи, на покупку и хранение нефтепродуктов и других затратах. Коммерческому директору следовало просмотреть и оценить условия договоров о поставках, а также общемировые цены на топливо. (сбор информации)

На совещании, после того, как были выслушаны доклады главного бухгалтера и коммерческого директора, было прослежено общемировое повышение цен на нефтепродукты. Также было отмечено, что подорожали услуги лаборатории, стало заметно увеличение затрат на услуги связи, в том числе сотовой на 15 %, причем оказалось, что данное увеличение вызвано не увеличением тарифов, а увеличением времени разговоров по сотовым телефонам работников «Компании». После ознакомления с докладами, генеральный директор попросил высказать свои предложения каждого члена совета правления. Было предложено несколько альтернатив.

Покупать топливо по более низким ценам, возможно более низкого качество, чем прежде. Меньше работать через посредников.

купить собственный склад для хранения нефтепродуктов, так как огромные затраты приходятся на аренду чужого склада. Акцент делается на то, что уже через 2 года это приобретение окупиться.

Установить лимит для пользователей сотовой связи.

По первой альтернативе выступил коммерческий директор. Данная альтернатива была им отвергнута. Проанализировав рынок нефтепродуктов, он пришел к выводу, что покупка топлива по более низкой цене невозможна. А покупка топлива более низкого качества может привести к жалобам клиентов на качество нефтепродукта и даже, возможно, потере определенного количества клиентуры.

В результате голосования было единогласно отклонена первая альтернатива и поддержаны две следующие альтернативы.

Уже 10 мая 2001 года вышло распоряжение Генерального директора об установлении лимитов в месяц для пользователей сотовой связи. Также единогласно было принято поручить коммерческому директору найти для покупки на более выгодных условиях склад. И предоставить найденные предложения на следующем запланированном совещании правления 30 мая 2001 года.

Итак, мы увидели на данном примере основные этапы процесса принятия решений. В данном случае мы видим влияние внешних факторов на принятие решений, то есть ограничения для выбора альтернатив. Так как «Компания» не может контролировать общемировое повышение цен на нефтепродукты, то нет возможности понизить затраты на их покупку. В данном примере мы увидели групповое принятие решений, которое имеет свою специфику. Здесь генеральный директор обеспечил эффективную работу группы на собрании. Каждый член совета правления был знаком с проблемой и подготовлен к обсуждению. Генеральный директор обеспечил на совещании свободный обмен информацией. Он полностью использовал способности и опыт членов данной группы. В результате работы группы на собрании были сделаны основные выводы, а главное были приняты конкретные решения, а также был делегирован контроль над выполнением решения конкретным лицам, что немаловажно на ступени реализации решения.