Жизненный цикл организации

На этом этапе компания переходит от ориентации на продукт к ориентации на продажи. Теперь объем продаж считается эквивалентом успеха. Но никто не задумывается о том, что продажи могут быть убыточными: слишком большие скидки, слишком большие затраты на предпродажном этапе. Господствует реактивная, а не проактивная маркетинговая ориентация ‑ извлекается максимум из тех продуктов, которые были сгенерированы на предыдущем этапе.

Ненормальное течение: рост затрат начинает «съедать» прибыль. Налицо хаос решений: непонятно, кто что делает и за какую плату, сотрудники одинаковой квалификации зарабатывают совершенно разные суммы. Множественность подчинения, прыжки с задачи на задачу. Компания живет сегодняшним днем, краткосрочными интересами, ставятся близкие цели. Бизнес организован вокруг людей, а не вокруг задач и управляется возможностями, а не управляет ими. Скажем, появился шанс что-то продать ‑ все бросаются продавать, но никто не занимается анализом рынка, чтобы отследить тенденции изменений. На этом этапе приходит осознание необходимости правил и политик, понимание, что и как делать и почему.

Компания рискует попасть в «ловушку основателя компании и семьи», если не уделяется внимание административной системе. Почему так бывает? По мере развития компании основатель все меньше контролирует процессы внутри организации. Поэтому он пытается делегировать полномочия своим подчиненным, дает им возможность принимать решения так, «как будто их принимал бы он сам». На самом деле это не делегирование, это ‑ непроизвольная децентрализация. Делегирование ‑ процесс передачи задач вниз по иерархии и создание чувства ответственности у исполнителей. А децентрализация подразумевает, что инициатива принятия решения передается вниз. В компании периода Быстрого роста не может, по сути, быть работоспособной децентрализации, пока нет набора политик и процедур, обеспечивающих контроль над системой. В какой-то момент эта ситуация начинает пугать собственника, он замечает, что решения, принятые подчиненными, его не устраивают. И тогда он отнимает полномочия у сотрудников, в компании вновь наступает централизация. Потом он опять устает и опять пытается делегировать, и процедура повторяется. Компания живет, как на качелях: отдал полномочия ‑ отнял их ‑ отдал-отнял и так далее. И теперь вместо того, чтобы принимать решения, сотрудники начинают следить за бровью основателя компании.

Ввиду постоянного стресса возникает еще одна ловушка ‑ основатель компании может потерять интерес к бизнесу и отойти от него. А при отсутствии процедур передачи компании «из рук в руки» бизнес может погибнуть сразу после ухода основателя. Сейчас в СНГ многие основатели компаний уходят в политику именно на этапе Быстрого роста, а это очень опасно для жизнеспособности компании. Как и маленького ребенка, компанию нельзя бросать на полпути, пока она не выросла хотя бы до периода Юности. На этапе Быстрого роста еще не хватает многих вещей, которые делают компанию сильной и самостоятельной.

Еще одна ловушка ‑ передача управления некомпетентному члену семьи, который в два счета может погубить организацию. По этому поводу есть поговорка: «Отец купец, сын транжир, внук нищий». Возможен кризис, возникающий из-за высокомерия, чувства вседозволенности, быстрого неконтролируемого роста, отсутствия системы администрирования, централизации принятия решений. Интересно, что кризис на этапе Быстрого роста будет лекарством, которое усилит иммунитет компании, чтобы выжить и сделать скачок на следующий этап. Если компания переболеет, она выйдет из кризиса и перейдет в этап Юности.

Этап Юности

Очень конфликтный период. Воюют «старожилы» против «новичков», основатель и менеджер, центральный офис и регионы. Противоречия в организационных целях и системе оплаты труда. Возникает потребность в реальном делегировании полномочий, но оно не проходит гладко. Власть не всегда отдается легко, и основатель часто не выполняет установленные правила игры. Он руководит составлением политик и процедур, но первый же их нарушает. И причины не только в двойных стандартах. В свое время на ранних этапах руководитель принимал решения самостоятельно, а уже затем и по привычке переносит старый сценарий на этап Юности. Руководители компании понимают, что от стиля «одинокого рейнджера» пора перейти к специализации и делегированию, но без потери контроля, и, устав от собственных неверных действий, они начинают искать наемного менеджера.