Жизненный цикл организации

Происходит изменение антрепренерского стиля руководства на профессиональное управление. Этап Юности проходит успешно, если наемный менеджер ‑ лидер и не становится марионеткой, нанятой для исполнения данных ему указаний. В периоде Младенчества нужен был человек, ориентированный на результат, в периоде Быстрого роста необходимо было еще и видение перспективы, в периоде Юности актуален человек системы: приверженец правил, политик, процедур, технологических инструкций. Возникает жесткая потребность в разработке системы администрирования, пересмотре ролей и зон ответственности работников, формализации системы оплаты труда. Поэтому нужно меньше интуиции, больше изощренного анализа рынка и управления возможностями. Какие трудности связаны с вступлением в управление наемного менеджера? Самое главное ‑ он не похож на основателя. Он более четок в использовании рабочего времени, сидит за компьютером и с бумагами, он не очень открыт и не склонен быть слишком дружелюбным, а самое главное, он является определенным тормозом, потому что знает и говорит, о том, что не нужно делать. Основатель начинает чувствовать, что менеджер не похож на него и приходит к выводу, что тот не вписывается в организацию. Включается синдром «вращающейся двери» для наемных менеджеров: они не устраивают собственника и сменяют один другого.

Самое сложное на этом этапе ‑ осознать, что компании не нужен человек, похожий на основателя, а нужен администратор, который сможет дополнить его стиль, при этом осознавая, что оба стиля будут находиться в конфликте друг с другом. Принципиальная разница заключается в следующем. Внимание наемных менеджеров обращено внутрь организации. Они концентрируются на людях, на их способностях, потребностях, целях и так далее. Все это важно для них, поскольку дает каждому возможность высвободить свой потенциал и уникальные способности для достижения результатов, ведущих к благосостоянию предприятия. Внимание основателя ‑ за пределами организации. Он смотрит в будущее организации, оценивает ее конкурентоспособность, возможные пути развития. Он действительно должен обладать даром интуиции, способностью увидеть в будущем то, о чем другие еще и не подозревают. Трудно переоценить роль основателя для организации. Но роль менеджера не менее важна, так как эффективность работы людей зависит от него. И если сотрудники увольняются с работы, то будьте уверены, что ушли они не потому, что организация плохая, а в первую очередь из-за того, что они не нашли общего языка, не сработались со своим непосредственным менеджером. Как определить тот самый момент передачи власти наемному менеджеру? Лучше всего сделать это, когда дела компании идут хорошо. Но в реальности же дела чаще всего передаются в период дезорганизации и путаницы.

На данном этапе отсутствует управленческая глубина, система оплаты все еще беспорядочна и построена на лоскутных договоренностях, имеются обязательства основателя компании перед старожилами, на которых все держится. Конфликт между новым менеджером и старейшинами, которые пытаются ввести «своих» людей. Основатель часто сам нарушает установленные правила, а старожилы ждут момента, чтобы подставить под удар наемного менеджера и выжить его. Происходит смещение целей.

Компании, успешно прошедшие через этот этап, начинают понимать, что нужно работать не больше, а умнее. Надо не просто бегать по рынку в поисках клиентов, а пытаться спрогнозировать этот рынок. Возможны проблемы при безоглядной погоне за ростом объема продаж из-за увеличения прямых и косвенных затрат и демпинга. Лучшие сотрудники компании разочаровываются и уходят. Собственник пытается их удержать при помощи взяток в виде премий, бонусов, необоснованного подъема заработной платы, допускает в долю. Теперь сотрудники чувствуют себя соучредителями и начинают контролировать основателя. Итак, в организации множество конфликтов:

между старожилами и новичками,

между основателем и профессиональным менеджером,

между основателем и компанией (компания хочет играть по правилам, а основатель не умеет),

между корпоративными и индивидуальными целями (эту проблему мы решаем, увязывая между собой стратегический план и должностные инструкции).

Если у истоков стояло несколько основателей, то возможен конфликт между креативным основателем и «человеком системы», причем, как правило, выигрывает «человек системы». Креативный основатель компании уходит или создает собственный бизнес. Соответсвенно многие «разводы» между основателями компаний происходят не только из-за того, что кто-то что-то не поделил, но и зачастую из-за нестыковки в системе методов управления. Если подобные нестыковки случаются, наступает преждевременное старение компании и она не переходит в период Расцвета.