Мотивации в менеджменте

Трудовая активность, %

Материальная

48.2

Комфортная

55.6

Самореализация

37.5

Социоцентрическая

56.4

Практическая часть.

Сегодня лояльный и хорошо мотивированный персонал является одним из важнейших факторов, влияющих на развитие компании. По данным исследования нашего журнала «Стиль жизни среднего класса», треть представителей этого слоя, тех самых менеджеров, исследователей, инженеров и аналитиков, которые составляют главную рабочую силу современных компаний, готовы сменить работу, как только им предложат что-нибудь более привлекательное. Неудивительно, что слабая мотивация персонала занимает третье место в перечне причин, препятствующих росту бизнеса, - этот вывод содержится уже в другом исследовании, «Управление ростом и конкурентоспособностью российских компаний», проведенном Ассоциацией менеджеров и консалтинговой компанией Accenture. Соответственно, высокую степень мотивированности подчиненных нынешние руководители ставят на первое место в ряду внутренних факторов повышения конкурентоспособности своего бизнеса.

Но как же их, таких мобильных, мотивировать? Как заставить любить и ценить место, где они работают?

«У каждого человека есть мотивы, которые им движут в жизни. Маслоу, теорией которого все размахивают, был психоаналитиком и исследовал людей вообще, а не «людей на работе». И он категорически возражал, когда ее пытались в лоб переносить на работу. Мотивация «человека работающего» - гораздо более прикладной и узкий момент. Компанию, то есть руководителя и собственника, волнуют только те мотивы сотрудников, которые будут полезны для компании, и те, которые могут работать против нее. Традиционные теории мотивации плохи тем, что не дают конкретных подсказок: что делать с человеком, чтобы он себя вел на работе так, как это полезно для работы».

Итак, поскольку дела с теорией обстоят не ахти как, мы пойдем по пути анализа практики и построим свою пирамиду. Ее можно представить в виде трех этажей, условнее названные так: «про деньги», «не совсем про деньги», «совсем не про деньги».

Первый уровень – про деньги.

Конечно, если платить много, то это вроде и неплохо. Но речь же сейчас о другом – о том, что в наши дни даже сей простой и древний, как сама жизнь, акт материального вознаграждения за труд требует соблюдения определенных условий.

Так, по мнению многих HR-менеджеров, проблемой номер один для российских компаний является непрозрачность формирования окладов. То есть непрозрачность для сотрудников. Дело в том, что, как бы ни тщилось руководство фирмы сделать размеры окладов коммерческой тайной, они все равно становятся известны персоналу, и в том случае, если не вполне понятно, почему Вася получает 700 единиц денег, а Петя – 3999, в головах сотрудников рождаются совершенно невыгодные для компании домыслы. Поэтому лучше покажите каждому сотруднику его место в финансовой сетке компании и расскажите о возможностях и механизмах продвижения в сторону увеличения зарплаты. Важно, что система прозрачна для сотрудников. Человек знает, сколько и за что он получит.

Кроме зарплат, как известно, деньги выдают в виде премий. Ну это уж точно хорошая мотивация, скажете вы. Да, но при одном условии: премия должна быть правильно позиционирована как в сознании работника, мок и в вашем собственном. Не считается мотивирующим фактором премия, которую платят всегда, - в этом случае она воспринимается как часть зарплаты.

«Премия сотруднику, - говорит Сергей Ряковский, - это реализация с помощью денег его потребности в уважении и самовыражении. Человек сознает, что он добился такого результата, который признало руководство, и не пожалело денег, чтобы его оплатить. При этом работает не сумма, а факт ее получения. Конечно, она не должна быть слишком маленькой, тогда как раз мотив уважения страдает».

Денежная западня

Очень хорошо, когда сотрудник получает достаточно, чтобы жить не нуждаясь. Но человек постоянно ищет лучшую вакансию, «и как только находит, он уходит туда. А искать он перестает, когда созревает до того, что есть и другие ценности».

Во-вторых, напомним, что в классическом варианте мотивационной пирамиды это самые «другие ценности» вступают в действие автоматически, сразу после того, как человек обеспечивает собственное элементарные потребности – выживание и безопасность.