Мотивации в менеджменте

Кроме того, по мнению многих менеджеров по персоналу, между высокооплачиваемым работником и работодателем постепенно нарастают два конфликта. Один конфликт связан с желанием руководителя контролировать и загружать своих суперспециалистов и топ-менеджеров – в любое время дня и ночи, вызванным навязчивой мыслью: я ему столько плачу, он же должен это отработать. В результате «богатому» сотруднику бывает некогда с толком потратить то, что он заработал, поскольку помимо работы и сна жизни у него практически не остается. Согласно закону психологии, у него происходит нарушение баланса входа и выхода, то есть ресурсов, временных или финансовых, на восстановление не хватает. Светлана Блохина, директор по персоналу компании «Максус», называет это нарушением экологии работника».

Вот мы и переходим на второй уровень нашей мотивационной пирамиды, где речь пойдет не совсем про деньги.

Выбор и игра.

«Неденежная зарплата», или соцпакет, воспринимается одновременно как знак принадлежности к компании и проявление ее заботы о сотруднике. Вообразить себе эффективную систему мотивации без него сложно. Однако предоставление всем подряд стандартного набора может и не сработать как мотивирующий фактор. Выход можно найти, предоставив сотрудникам возможность выбора льгот. Так, в компании Mirantis придумали систему под условным названием «Кафетерий». Идея кафетерия – свободный выбор блюд из ассортимента. Если у тебя 4 балла – вот корзинка бенефитов, выбирай, что тебе надо, на эти 4 балла: страховка, сотовый, пенсионное страхование. Выбирать «призы» можно раз в год. Раз в полгода балл растет, за «выслугу лет». Если не хватает баллов, существует кредит. «Бенефит «отпуск» появился благодаря обратной связи с персоналом, - рассказывает Марина Симонова, руководитель службы персонала. – А что у нас там по бенефитам? – интересовался народ. Я: а что вы хотите? Ну что-нибудь там с отпуском бы. Появился отложенный денежный бенефит, его можно взять к отпуску и сделать его для себя более приятным».

У такой системы есть два риска, считает Сергей Ряковский. Во-первых, иногда ее довольно администрировать. Во-вторых, есть риск усложнить процедуру получения «приза».

Кажется, что хорошо, когда ситуация в фирме благополучна и стабильна. Но для компании это стабильность со знаком минус: о продвижении на рынке, не говоря уж о захвате лидирующих позиций, речи уже не идет. В компанию «Катрис-комплект» обратилась фирма с проблемой застоя, но с помощью консультантов они справились с подобной проблемой.

«Мы провели исследование производительности труда менеджеров, - рассказывает Виктория Пиримова, - и увидели, что у них далеко не ровность загружено рабочее время». Изменять план каждому менеджеру смысла не было: если человек и так работает хорошо, зачем менять его стиль работы, получать конфликт непонимания с его стороны и ждать, пока он перепривыкнет? Тогда в «Катрис-комплекте» придумали морковки – наподобие тех, которые вешают перед осликом, чтобы он бежал в нужном направлении, только в данном случае их сделали вполне достижимыми.

За каждую дополнительную единицу к плану менеджер по продажам стал получать определенный балл. А за определенное количество баллов – морковку. Список морковок составили из тех пожеланий и предпочтений, которые высказали сами менеджеры, и разбили его по баллам, от самой мелкой до самой крупной. Морковки выдаются по итогам квартала. Опыт удался, и также стоит отметить, что усилилась сплоченность коллектива. Есть общая цель – морковки. Они получают морковку и делятся своими положительными эмоциями. И элемента зависти практически нет, поскольку это не деньги, что снижает конфликтность и тревожность в коллективе. После этого можно говорить о команде, единомышленниках, о людях, у которых есть общая цель, помимо того что они продают товар.

Свобода: совсем не про деньги.

«Когда сотрудники заработали столько, что смогли купить квартиру, машине и какое-то количество денег отложить, денежная мотивация вообще перестает действовать, - утверждает Ирина Дресвянникова. – Они для того, чтобы этого достичь, не по-детски выложились на работе. И тогда люди ищут свободы. Свободы распоряжаться своей жизнью и реализовать себя – уже не только как профессионала, а как личности вообще. Работодатель может им в этом помочь.

Единственное необходимое условие здесь – совпадение базовых ценностей компании и сотрудника. Вот почему при приеме на работу не так важно, что человек умеет делать, как важно, зачем он сюда пришел. «Задача на этапе подбора – как можно быстрее выяснить базовые ценности того, кто пришел, и как можно быстрее транслировать ему ценности компании, - говорит Ирина Дресянникова. – И если ценности совпадают, но человеку не хватает квалификации, все равно можно брать. Квалификация приобретается. А вот если есть принципиальные расхождения в структуре ценностей, то бесполезно растить квалификацию. Мы нанимаем на работу жизненные позиции, а не диплом об окончании чего-то».