Мир управления проектами

Масштабируемый. Проекты могут быть очень большими и сложными, тогда они требуют профессиональных менеджеров для управления. С другой стороны, проекты могут быть небольшими и управляться одним человеком от имени команды. В последнем случае менеджер обычно тратит не более 3-4 часов в неделю на подведение итогов и пересмотр оставшейся части проекта. Такой менеджер должен знать, как составлять расписание, использовать простые программные средства, и при необходимости обращаться за советом к более опытному менеджеру по проекту. Отметим, что компании, которые используют единое программное обеспечение для управления проектами разного масштаба, обеспечивают своих менеджеров либо излишне усложненным, либо маломощным инструментом. В рамках СРМ все менеджеры получают подходящие им инструменты.

Концентрическая система контуров управления

Основные элементы СРМ это люди, инструменты, методы, необходимо:

назначить подходящих людей на работы и учитывать их работу;

обеспечить персонал необходимым инструментарием и обучением;

настойчиво внедрять СРМ для определения нормативов, процедур и методологии;

требовать регулярного подведения итогов и составления отчетов.

При применении СРМ предприятие охватывается концентрической системой контуров управления проектами. Менеджер по проекту определяет несколько главных этапов проекта; внутри каждого этапа он разделяет работы на сегменты, например, в случае выполнения проекта по переводу системы бухгалтерского учета на принципы архитектуры "клиент-сервер" каждый из функциональных этапов состоит из разработки, создания прототипа, развития, тестирования ПО и выпуска документации. Для определения структуры этапов и сегментов менеджер по проекту использует коды структуры. Также менеджер по проектам назначает рабочие группы, ответственные за выполнение работ по сегментам. Персонал на работы выделяют менеджеры подразделений, которые располагают данными о наличии нужных специалистов и назначают ставки по оплате. Они не могут изменить назначение исполнителей на работы, но проверяют, насколько хорошо работают их подчиненные, занятые на разных проектах. Каждая рабочая группа имеет своего руководителя, который действует самостоятельно, определяет график работ, проигрывает различные сценарии "что-если" для выбора оптимального варианта выполнения работ по своему сегменту и еженедельно пересматривает запланированный ход работ на основе фактических данных. К обязанностям исполнителей относится составление детального описания работ. Менеджер по проекту на основе данных, поступающих от управляющих рабочих групп, еженедельно проверяет, как отдельные сегменты и этапы стыкуются друг с другом и выполняется задача проекта. Менеджер отделения может отвечать за выполнение нескольких проектов. Он контролирует не только сроки и бюджеты проектов, но также, понадобятся ли новые инвестиции в проект, и для этого раз в две недели встречается с руководителями проектов. Так как проекты предусматривают разные программы действий, менеджер отделения в соответствии с общими целями компании определяет краткосрочные и долгосрочные задачи и подобно управляющему портфелем инвестиций определяет схему финансирования различных проектов. На уровне исполнительного директора на основе данных по проектам контролируется денежный поток компании, движение компании проект за проектом по направлению к корпоративным целям. На ежемесячных совещаниях обсуждаются перспективы развития компании и выбираются проекты для финансирования.

Методология СРМ сквозного управления проектами компании реализуется с помощью современного поколения специальных программных средств Primavera Systems Inc. и использования единой БД по проекту, к которой имеют доступ менеджеры всех уровней. Система СРМ позволяет менеджерам работать на своих рабочих местах и встраивать свои планы в общую картину без задержек во времени.

Четыре важных преимущества СРМ

По сравнению с традиционной методологией управления проектами СРМ обеспечивает четыре важных преимущества:

Визуализация данных. Каждый проект становится важным, а его результаты прозрачными для компании. Команда по проекту регулярно подводит итоги, чтобы знать, как изменить оставшуюся часть проекта. Возрастает роль расписаний по проекту, все менеджеры компании, включая самых главных, видят реальное состояние дел.

Координация. Команда по проекту понимает, что ее главная задача - сообща следовать стратегическим курсом компании. Если кто-либо отклоняется от общего направления, это немедленно выявляется, и принимаются эффективные меры. СРМ инициирует диалог внутри компании.