Реструктуризация ННГК "Саханефтегаз"

Баланс внутренних и внешних интересов в АО;

Выработка эффективной ассортиментной политики;

Реструктуризация предприятия;

Управление изменениями (инновациями);

Новая внутрифирменная культура и развитие потенциала сотрудничества на предприятии.

В изменении состояния предприятий России можно выделить две тенденции:

Негативную, связанную с предприятиями, находящимися в кризисной ситуации, на которых продолжается спад производства, снижение конкурентоспособности вплоть до остановки и банкротства;

Позитивную, связанную с предприятиями, которые не попадали в кризисное состояние и продолжают нормально функционировать, или

стабилизировали свое состояние, или обеспечивают рост объемов продаж, рентабельности, улучшение финансового состояния.

В настоящее время больше всего “на виду и на слуху” негативный процесс, что неудивительно: по экспертным оценкам более 40% предприятий убыточны, для них характерны задержки зарплаты, неплатежи в бюджет и т. п. и, как следствие, обострение социальной напряженности. Второй же, позитивный процесс, освещается средствами массовой информации намного меньше, хотя живой опыт этих предприятий (а их по экспертным оценкам 10-15%, что немало) является одним из важнейших факторов, которые могут помочь переломить негативные тенденции и обеспечить подъем российской экономики.

Практика показывает, что, активно используя накопленный опыт, почти любое предприятие, по настоящему желающее улучшить свое состояние, за 3-5 месяцев первого этапа упорной работы может повысить эффективность своей работы (например, рентабельность) на 10-20%, а на втором этапе (год) – еще на 20-40% (есть примеры и до 100%). Результат получается за счет активизации внутренних возможностей, существенного изменения (реформирования) стратегии, реорганизации и создания эффективной системы управления, активного развития персонала, изменения структуры (реструктуризации) предприятия, создаваемой им продукции.

Результаты первого этапа означают в среднем удвоение прибыли предприятия, увеличение примерно в 1,5 раза уровня жизни работающих и выплаты в бюджет (а значит: пенсионерам, на армию, образование, науку, медицину). Если такую работу проведет большинство предприятий, да еще добавятся хотя бы частично результаты второго этапа, то это может привести к перелому негативных тенденций и улучшению состояния всей российской экономики. С одной стороны, это очень много, а с другой мало.

Для среднего предприятия, имеющего годовой оборот 60-70 млрд. руб., это означает прирост объема продаж не менее чем на 20млрд. руб. и налоговых платежей – на 3-4 млрд. руб. При этом требуются только “стартовые затраты” на консультантов и обучение, которые составляют 0,1-0,2 млрд. руб. (далее предприятия становятся привлекательными для инвестиций, и получение кредита происходит автономно).

Программа реформирования 1000 средних предприятий в 1997 году могла бы дать за год дополнительный объем продаж в 20 трлн. руб., пополнение бюджета на 3-4 трлн. руб. при стартовых затратах на пусковой механизм реформирования около 10 млрд. руб.

Соответственно, если на 1999-2000 годы принять программу реформирования хотя бы по 10 тысячам предприятий (что реально – всего лишь по 100-150 предприятий на субъект федерации), то это могло бы дать пополнение бюджета более чем на 60-80 млрд. деноминированных рублей, что сравнимо с дефицитом федерального бюджета, повышение уровня жизни работающих в 1,5-2 раза, прирост объемов продаж и производства – на 300-400 млрд. руб., при стартовых затратах менее 0,5 млрд. руб. Даже с учетом приблизительности этих оценок они говорят о том, что программа массового реформирования предприятий является одним из самых эффективных проектов подъема российской экономики.

Однако для реализации этого помимо опыта предприятий необходимо благоприятное сочетание ряда других факторов: наличие подготовленных консультантов и преподавателей, поддержка региональных и федеральных властей, а также другие необходимые предпосылки.

Так как полностью самостоятельное реформирование и реструктуризации предприятия – на практике очень редкая, поэтому важным фактором адаптации, обобщения и передачи опыта является наличие достаточного количества эффективно работающих консультантов. В этом отношении следует отметить ряд положительных сдвигов: в 1996-1997 годах медленно, но начал формироваться российский рынок услуг управленческого консультирования. Появились российские фирмы, впитавшие и опыт зарубежных фирм, и создавшие свои методики, хорошо реализуемые в российской практике.