Инновационный менеджмент

Венчурные подразделения организуются в крупных компаниях на основе создания собственных фондов «рискового капитала». В середине 1980-х годов в США из 509 компаний, специализировавшихся на «рисковых капиталовложениях», 44 принадлежали непосредственно крупным фирмам. Средства венчурных фондов часто вкладываются в небольшие начинающие фирмы, которые впоследствии поглощаются крупными, либо с ними устанавливаются долгосрочные межфирменные связи.

Специальные централизованные фонды стимулирования нововведений создаются за счет части прибыли компаний и используются на ускорение внедрения новой продукции в серийное производство. Например, в компании «Дженерал электрик» за счет централизованных фондов финансируются исследования и разработки, имеющие значение для деятельности всей фирмы. Из этих средств создаются впоследствии фонды внедрения (венчурные фонды), которые могут использоваться как инвестиции в независимые венчурные фирмы или в венчурные фирмы, принадлежащие корпорациям. Централизованные фонды способствуют увязке инновационных проектов и общей стратегии фирмы.

Фонды стимулирования нововведений в производственных отделениях создаются для стимулирования НИОКР прикладного характера, связанных с потребностями производственного отделения. Такие фонды позволяют отделениям более активно включать научно-технические программы в свои планы.

Консультационные или аналитические группы создаются в крупных компаниях (например, «Мицусибиси») в составе исследователей, управляющих, представителей функциональных подразделений. В их функции входит: прогнозирование развития технологии и спроса на новую продукцию, выбор перспективных идей, определение тематики исследований, координация работы ученых и инженеров, работающих в производственных отделениях в рамках специальных проектов. Эти группы выступают в качестве консультантов по широкому кругу вопросов научно-производственной деятельности фирмы.

5.Инновационный менеджмент в компании «3М»

5.1.История создания компании «3М»

1902 год – образование компании «3М» (Minnesota Mining and Manufacturing), начавшей производить наждачную бумагу.

30-е гг. – внедрение прозрачных клейких лент, клеящихся материалов и светоотражающих пленок марки Scotch (совокупный объем продаж компании достиг $10 млн.).

40-е гг. – внедрение первой магнитной ленты для звукозаписи (совокупный объем продаж компании - $100 млн.).

50-е гг. – CBS, крупнейшая телекомпания США, стала первым коммерческим потребителем видеоленты «3М» (совокупный объем продаж компании - $500 млн.).

60-е гг. – Нил Армстронг высадился на Луну, на подошвах его ботинок – покрытие марки Fluorel компании «3М» (совокупный объем продаж компании - $1 млрд.).

70-е гг. – появление виниловых маркирующих пленок и термоплавких клейких катриджей «3М» (совокупный объем продаж компании - $5млрд.).

80-е гг. - на рынке появляется бумага для заметок Post it (совокупный объем продаж компании - $10 млрд.).

90-е гг. – созданы отделения «3М» в Чехии, Словакии и Венгрии, образована компания «3М-Россия».

В настоящее время «3М» представлена на рынках более 200 стран. Головной офис находится в Сент-Поле (США). Количество работающих – 70550 человек. Количество товарных позиций – около 60 тыс. Общая сумма дохода - $15,7 млрд. Акции «3М» входят в тридцатку акций, на основании которой определяется индекс Доу-Джонс.

5.2. Инновационная стратегия роста

Компания могла бы направить усилия на улучшение качества продукции в какой-либо одной области бизнеса на 1000%, но это не соответствовало бы концепции безукоризненного качества. Более правильным считается поднятие общего уровня качества в каждой отдельно взятой области хотя бы на 1%.

Каждый год по крайней мере 30% общего объема продаж приходится на продукцию, с момента разработки которой прошло не более четырех лет, и доля товаров-новичков растет. Это означает, что жизненный цикл товаров все время сокращается. С другой стороны, за этот сокращающийся жизненный цикл нужно продать как можно больше единиц товара, чтобы обеспечить вложения в разработку нового поколения товаров. Получается эффект технологической пирамиды: если новый товар, на который «3М» сегодня затратила миллионы долларов, не будет продаваться достаточно интенсивно, пирамида рухнет. Все увеличивающиеся вложения в новые товары с довольно коротким жизненным циклом – большой риск, но эту проблему компания решает путем оптимизации стратегии.