Разработка управленческого решения

В зависимости от специфики ситуаций величина ограничений варьируется. Она может:

а) достигнуть определенного предела (максимального или минимального),

б) быть равной этому пределу (значению) или быть больше него,

в) быть равной этому значению или быть меньше него,

г) лежать в определенном интервале.

Альтернативы достижения цели и выбор решения

Особенности целей (по масштабности, содержанию, вре​менному признаку, объему затрат, ресурсоемкости и др.) диктуют и способ их достижения. Так, могут сложиться ситуации, разре​шение которых связано с выбором одного из типов действий:

1) решение принимать или не принимать (по принципу «де​лать или не делать»),

2) решение с двумя вариантами достижения цели,

3) решение с тремя и более вариантами.

Цели, типы решений и методы разрешения изложены в таб​лице 7.3.

Решения типа «делать - не делать» встречаются в бизнесе достаточно часто. Например: участвовать в ярмарке или нет, принять на работу претендента или нет. В условиях, когда ре​шение следует принять быстро: предпринимать какие-то дейст​вия или нет (вы мучаетесь, не зная, что делать), специалист по психологии принятия решений Р. Доусон рекомендует бросить монетку.

Типичным для людей, живущих на разных континентах, стал ход рассуждений: если выпадет орел, делаю то-то, если решка - нет.

Если вы не разделяете этого совета, можно при​бегнуть к составлению проверочной анкеты.

Для этого составляется перечень требований (условий) к тому или иному реше​нию и передается исполнителям.

При отсутствии необходимых требований решение не принимается. Например,

Характер целей

Типы решений

Методы реализации

Простые

Решения типа «де​лать - не делать»

1) подбросить монету (орел или решка)

2) анкетный опрос

3) оценка количественных показателей

Умеренно слож​ные

Решение с двумя вариантами

1) 10-бальная рейтинговая система

2) таблица Б. Франклина

3) аналитически-цифровой метод

Сложные

Решения с тремя и более вариантами

сопоставление вариантов на основе оценки приоритета целей и вероятности их достижения

Таблица 7.3. Связь целей, типа решений и методов реализации

при подборе кадров определенной специальности анкета может содержать такие требования:

1. Стаж работы не менее трех лет, причем один год по дан​ной специальности.

2. Поездки в командировки не менее четырех раз в год.

3. Согласие на зарплату без претензий к администрации.

4. Хорошее физическое состояние здоровья.

Суть метода принятия решений «по оценке количественных показателей» состоит в следующем. В правой стороне таблицы указывается группа положительных факторов принятия реше​ний, в левой - отрицательных. Каждый из факторов оценивает​ся в баллах от 1 до 10. По каждой из групп определяется общая сумма баллов и среднее ее значение. Далее средние величины сравниваются.

Решение принимается, если среднее значение положительных факторов превосходит, либо наоборот - не при​нимается, если средняя величина значений отрицательных фак​торов оказалась выше. В табличной форме это может выглядеть следующим образом (табл. 7.4):

Аналогичную работу можно выполнять на двух чистых листах бумаги, отдельно по каждой группе факторов, а затем сравнить их. Преобладание положительных факторов определит принятие данного решения, и наоборот – перевес отрицательных факторов снимет необходимость дальнейших действий.

При решении с двумя альтернативами (они не столь рас​пространены) следует глубоко изучить проблему и, возможно, свести ее к ситуации «делать – не делать», а далее использовать вышеуказанные методы выбора. Но могут применяться и другие

Таблица 7.4. Оценка количественных показателей

п/п

Положительные факторы принятия решения

Оценка в баллах

п/п

Отрицательные факторы принятия решения

Оценка в баллах

1.

2.

3.